低利率、窄息差、營收增速全面放緩——愈發(fā)復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境里，2024年大幕初啟，一批商業(yè)銀行都在對組織架構(gòu)或醞釀、或已經(jīng)著手進(jìn)行調(diào)整。
這些劍指降本增效、必然伴隨著部分崗位換防的變動(dòng)，都被冠以“優(yōu)化”之名。
“要等開門紅大致數(shù)據(jù)出來后，再定架構(gòu)調(diào)整的策略�？梢岳斫鉃闃I(yè)績壓力越大，優(yōu)化力度越大�！币幻鲜谐巧绦懈吖苋绱烁嬖V記者。
四家已經(jīng)“動(dòng)刀”的股份行們
一開年，不少銀行在總行層面就已低調(diào)對組織架構(gòu)進(jìn)行改革。有些動(dòng)作較大，涉及零售對公風(fēng)險(xiǎn)多條業(yè)務(wù)線，有些主要集中在零售，有些是針對風(fēng)險(xiǎn)條線進(jìn)行小范圍調(diào)整。
首先是光大銀行(601818)，該行2023年將其投資銀行部下設(shè)戰(zhàn)略客戶部（二級部門）職能整合至原公司金融部，原公司金融部也更名為公司金融部/戰(zhàn)略客戶部。
光大銀行行長王志恒在業(yè)績發(fā)布會(huì)上介紹該行架構(gòu)改革時(shí)稱：“加強(qiáng)了體系和隊(duì)伍建設(shè)，全面重塑戰(zhàn)略客戶生態(tài)體系，總分行組建協(xié)同的行業(yè)研究團(tuán)隊(duì)，設(shè)立總分行兩級的戰(zhàn)略行業(yè)團(tuán)隊(duì)。”對于成效，王志恒表示：“上述能力的提升使我們的公司金融客戶基礎(chǔ)得到了夯實(shí)，我們搭建了以戰(zhàn)略客戶、潛力客戶和基礎(chǔ)客戶為核心的分層分級分群的客戶服務(wù)新模式，以全融資品種服務(wù)客戶全生命周期，商投私一體化價(jià)值創(chuàng)造的效能在逐漸提升。”
其次是中信銀行(601998)，該行副行長胡罡在回答投資者關(guān)于資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理的問題時(shí)透露：該行正在改革風(fēng)控體系和組織架構(gòu)，風(fēng)控體系改革主要圍繞全面性、完善性，防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。組織架構(gòu)改革主要是在防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，提高效率，促進(jìn)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)前臺(tái)部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門的協(xié)同。
此外，據(jù)該行年報(bào)，中信銀行公司金融板塊此前也已進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，意在推動(dòng)客戶部門和產(chǎn)品部門強(qiáng)化協(xié)同發(fā)力，使對公存款快速增長。
在此前，券商中國曾率先報(bào)道平安銀行(000001)變陣：在公司金融板塊取消了行業(yè)事業(yè)部建制，將原來的六大行業(yè)事業(yè)部合并為戰(zhàn)略客戶部，在零售金融板塊也進(jìn)行了部分團(tuán)隊(duì)的裁撤整合，分行班子大換防。
在闡述架構(gòu)改革初衷時(shí)，平安銀行行長冀光恒在業(yè)績發(fā)布會(huì)提及了幾項(xiàng)重要考慮因素：一是做強(qiáng)腰部，在全國經(jīng)濟(jì)地域化分化的情況下，要讓指揮打仗的人在前線有更多決策權(quán)和資源配置權(quán)；二是堅(jiān)守分行陣地，杜絕“總行腦袋過大”的局面；三是對于周期性、波動(dòng)性較大的行業(yè)，事業(yè)部制并不適配。
“這件事情我是跟所有一把手進(jìn)行一小時(shí)面對面談話、班子成員高度一致，以及咨詢公司麥肯錫的共同認(rèn)知。過去在以條線為主的基礎(chǔ)上，零售起了很大作用，但現(xiàn)在面臨新的市場變化，我們要做一些及時(shí)的調(diào)整。”冀光恒說。
在新班子的規(guī)劃里，架構(gòu)改革后的總行主要職責(zé)有兩塊：一是制定大的信貸政策，二是及時(shí)調(diào)整FTP（資金轉(zhuǎn)移定價(jià)），用以支撐各分行差異化發(fā)展。
除了平安銀行之外，招商銀行(600036)對零售板塊的組織架構(gòu)優(yōu)化的次數(shù)更多，以不斷地踐行其對市場變化的敏銳感知。
今年 1 月份，招行總行零售條線增設(shè)了零售客群部。經(jīng)此調(diào)整，招行總行零售業(yè)務(wù)板塊由零售金融總部、財(cái)富平臺(tái)部、私人銀行部、零售信貸部、零售客群部、信用卡中心共同構(gòu)成。
這一次的調(diào)整邏輯，相當(dāng)于將原零售金融總部和財(cái)富平臺(tái)部的客戶拓展與經(jīng)營職能，都被剝離并整合至了零售客群部。據(jù)記者了解，該部門吸并了原零售金融總部的管理基礎(chǔ)客群的團(tuán)隊(duì)，加上二級部門網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心和團(tuán)體金融拓展團(tuán)隊(duì)、場景拓展團(tuán)隊(duì)等客戶拓展團(tuán)隊(duì)，再加上財(cái)富平臺(tái)部的部分團(tuán)隊(duì)組成。
“這是根據(jù)目前服務(wù)客戶的需要新設(shè)立的部門，主要職責(zé)是服務(wù)除私人銀行客戶之外的其他各類零售客戶。同時(shí)，我們也對零售金融總部、財(cái)富平臺(tái)部、私人銀行部的職責(zé)進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整。改革的主要目的是為了更好地落實(shí)‘以客戶為中心’的經(jīng)營理念。”招行行長王良說。
王良詳解道：過去招行沒有專門負(fù)責(zé)零售客群服務(wù)經(jīng)營的部門，而是分散在零售條線各個(gè)部門里。面對每年上千萬戶的客戶增長，原有的架構(gòu)顯得勉為其難。新成立的零售客群部主要通過線上化、智能化的服務(wù)方式觸達(dá)客戶，滿足客戶的服務(wù)需求。
“目前運(yùn)行幾個(gè)月以后，效果比較明顯�！蓖趿荚u價(jià)道。
醞釀?wù)咴诼飞?
據(jù)記者了解，雖然有些銀行尚未啟動(dòng)實(shí)質(zhì)性的組織架構(gòu)改動(dòng)，但它們已低調(diào)醞釀改革方案多時(shí)。
一家中小上市行的部門總經(jīng)理告訴記者：等一季報(bào)“開門紅”的數(shù)據(jù)出來后，開始定架構(gòu)調(diào)整策略�！安淮嬖诩軜�(gòu)大改的問題，更多是基于精細(xì)化管理的基礎(chǔ)做優(yōu)化。”
該人士透露，該行的架構(gòu)改革方案如果偏激進(jìn)，那么就是總體架構(gòu)不變，但二級部會(huì)有部分合并；如果方案比較平穩(wěn)，中后臺(tái)大概會(huì)有5%左右的減員 。
此外，該行分支行的小微企業(yè)團(tuán)隊(duì)和財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)是架構(gòu)改革的重點(diǎn)，主要體現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)功能的合并：即不是每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都保留小小微和財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)，相關(guān)團(tuán)隊(duì)會(huì)合并。
“靠人力堆出來的銀行經(jīng)營模式到了盡頭，以后銀行會(huì)更加看重人均單產(chǎn)指標(biāo)，而不是總量。我發(fā)現(xiàn)很多銀行都已經(jīng)開始研究同等規(guī)模銀行的人力成本了，減員控成本，應(yīng)該是將來的主要方向�！币幻鲜秀y行相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者。
其所在的銀行，目前兩個(gè)現(xiàn)象正在發(fā)生：一是總行科技和中后臺(tái)條線在進(jìn)行成本壓降；二是離職率和招聘率的剪刀差在擴(kuò)大，即“人員離職的多，入職的少”。
某上市股份行行長在近期業(yè)績發(fā)布會(huì)上直言：辦公樓不能有閑置，以前擺鮮花，以后要擺盆栽；機(jī)票、酒店、應(yīng)酬的開支要有所減少。總之一句話——“增收太難的話，就節(jié)支�！�
降本增收保衛(wèi)戰(zhàn)，已然打響。
責(zé)編：汪云鵬
校對：廖勝超
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